Comment SII expérimente l’entreprise libérée

Cet article a été initialement publié sur le compte Linkedin du responsable d’agence en charge de l’expérimentation.

A la demande de confrères, clients et collègues, cet article revient sur la démarche qui a permis à notre agence niortaise d’engager une transformation vers l’auto-organisation. Notre contexte est celui des Entreprises de Services Numériques, réputé peu propice au « bonheur en entreprise » – raison pour laquelle tant d’acteurs du secteur lancent des initiatives de type « Great Place To Work ». Dans ces entreprises, un écueil majeur à l’organisation d’équipe est le fonctionnement dit « de régie », où les membres de l’équipe sont dispersés sans interaction directe sur des sites clients éloignés.

La démarche a été progressive sur les deux dernières années, et peut être résumée en plusieurs itérations partant de valeurs personnelles et enrichie de prises d’avis successives. Pour chaque étape (correspondant vaguement aux semestres calendaires) j’ai indiqué le nombre de personnes dans l’équipe pour aider le lecteur à se projeter dans notre histoire.

Cette histoire commence par des « je » et se termine par des « nous ».

S2 2015 (3 personnes) : Les besoins de mes collaborateurs réels

Il paraît que ma génération cherche du sens à son travail. Recruté pour être « responsable » d’une équipe, j’ai donc demandé à mes premiers collègues quel était le sens du leur. Cela a été l’occasion d’effectuer plusieurs exercices aboutissant aux conclusions suivantes :

  • on n’avait jamais présenté à l’équipe une vision ou même un objectif pour leur travail.
  • d’eux mêmes, ils ont proposé un triple objectif : devenir une équipe reconnue sur la place, réaliser une performance économique satisfaisante et obtenir une situation professionnelle satisfaisante pour chacun
  • les facteurs favorables identifiés sont l’ambiance, la confiance, la liberté de parole et d’action.
  • les (nombreux) freins identifiés : notre faible taille, l’isolement des collaborateurs, la méconnaissance réciproque entre membres de l’équipe, un suivi managérial lâche, une rémunération passable, les contraintes budgétaires de l’équipe (pression concurrentielle…)
  • les écueils à éviter absolument : la mauvaise réputation, le manque de concret dans notre feuille de route et de mauvais résultats économiques (ou perçus comme tels par notre hiérarchie de groupe)

Pour répondre rapidement à ces enjeux, j’ai alors choisi de favoriser les rencontres entre collègues afin de poser les bases d’un sentiment d’équipe.

Concrètement, cela s’est traduit par des solutions simples :

Proximité : chaque mercredi midi, je reste à l’agence pour y déjeuner, et chacun peut m’y rejoindre. Ainsi, les collègues peuvent me rencontrer au moins une fois par semaine, ainsi que leurs collègues. Ce rendez-vous s’est imposé immédiatement comme un rituel apprécié de tous.

Reconnaissance : nous avons procédé à des « Vis ma vie » : la chargée RH et moi-même avons pris chacun une demi-journée pour suivre des consultants en mission et mieux connaître leur réalité.

Transparence : j’ai pris une heure chaque semaine pour rédiger une Newsletter simple à lire, comportant beaucoup d’informations sur nos activités externes (commerce, écosystème, recrutement) et internes (promotions, changement de missions, réussites, échecs)

S1 2016 (5 personnes) : Les besoins génériques en entreprise

Ces mesures nous ont permis de faire germer un semblant de culture d’entreprise. Heureux de ce bon début, j’ai continué à me former sur ce rôle de manager pour lequel j’étais toujours un débutant complet, bien décidé à suivre mes principes.

On m’a opportunément prêté Liberté et Cie, d’Isaac Getz, un classique déjà. De ce livre, j’ai retenu les principes suivants :

  • proposer une vision d’entreprise qui soit ambitieuse et tournée vers le client.
  • abattre les marqueurs de différence entre les dirigeants et la base des salariés (places de parking réservées, codes vestimentaires, privilèges divers, et surtout les bastions protégés de l’information au sein de la société)
  • manager n’est pas gérer : supprimer tous les contrôles qui supposent que l’homme est mauvais.
  • tous les travailleurs sont motivés, il faut se subordonner à eux pour leur donner les moyens de s’exprimer

Elève consciencieux, j’ai proposé (imposé, en réalité) une vision d’entreprise (« Assurer une qualité de service de classe mondiale ») qui me semblait correspondre à la définition donnée par Zobrist. J’ai demandé à mes collègues les indicateurs à suivre dans cette optique, et actions à mettre en place pour améliorer ces indicateurs.

Ils ont identifié que des candidatures spontanées, des demandes clients, des félicitations clients, des sollicitations de l’écosystème montreraient le mieux nos progrès.

Pour booster ces indicateurs, une douzaine d’initiatives ont été proposées. Sans les lister, il est intéressant de noter qu’elles se répartissaient également en actions de partage (formations internes, meilleur connaissance réciproque, partage des indicateurs économiques, …) et d’entraide (possibilité de demander de l’aide..)

Alors, j’ai partagé encore plus d’éléments sur notre stratégie, notre organisation, les clients, nos politiques tarifaires… Grâce à ces outils, des membres de l’équipe se sont impliqués presque naturellement dans le recrutement, la prospection client, la stratégie d’agence. Ils ont proposé et mis en place un réseau social interne et disponible sur téléphone pour partager nos idées et besoins à distance et en temps réel (certains clients bloquent en effet nos messageries sur leurs domaines).

A ce moment, le plus gros travail pour moi a été de mettre de côté mon égo et laisser filer une part du pouvoir que je détenais, pour réellement accepter (avec mes tripes) ce que je prônais intellectuellement depuis le début, à savoir que chacun peut apporter de la valeur quand on lui en donne les moyens !

Pour m’y aider, j’ai travaillé sur les symboles et , entre autres, renoncé à mon bureau individuel puis au port du costume, marqueurs traditionnels de l’autorité.

En juin 2016, je présentais à notre entité régionale une restitution de lecture de ce livre (Pourquoi changer, Que changer, Comment changer) et l’écho que j’en reçus m’encouragea à aller plus loin.

Ete 2016 (9 personnes) : mes propres besoins

Vers la fin 2016, nous avions mis en place plus d’initiatives allant vers une libération que beaucoup d’entreprises du secteur. Je ressentais pourtant le besoin d’aller plus loin, car je voyais venir un épuisement personnel et collectif, ainsi qu’une fragilité du projet, toujours potentiellement soumis à des arbitrages hiérarchiques. De plus, j’avais le sentiment que l’organisation « en rateau » en place ne conviendrait rapidement plus à nos ambitions.

J’ai commencé par chercher où résidaient mes besoins et ma satisfaction personnelle. Sans en partager ici les détails, il est apparu important pour moi à ce moment de pouvoir transformer l’organisation de façon à :

  • descendre d’un piédestal artificiel et illégitime pour m’immerger dans l’équipe et casser les barrières socio-professionnelles qui brident l’expression de chacun
  • réattribuer certains rôles à ceux qui en portent la légitimité du terrain
  • créer l’innovation en sollicitant la créativité collective
  • pouvoir me concentrer sur mes rôles majeurs : l’animation commerciale et le recrutement, en redistribuant les activités dites « de management »

S1 2017 (13 personnes) : La transformation

Plus je prenais de l’information sur les transformations d’organisation, plus j’étais convaincu que non seulement c’était nécessaire, mais (et c’était nouveau) que là résidait un réservoir impressionnant d’opportunités et de valeur dormante pour l’équipe et nos clients.

Je voyais également que la vision que j’avais « proposée » restait, de fait, la mienne, et ne constituait pas une motivation suffisante. L’écueil majeur est que les membres de l’équipe n’avaient pas été recrutés sur cette vision, mais qu’elle leur avait été imposée après coup. Il fallait revoir cela.

Je commençais à soupçonner que le management pourrait un jour être supprimé dans une entreprise ou chacun fait attention à l’autre comme à lui-même. Je crois de plus en plus que plusieurs fonctions support (recruteur, commercial) seront amenées à se transformer radicalement dans les années 2020.

J’ai sondé une entreprise dite « libérée » dans le même secteur que le nôtre. En voici les enseignements :

  • les résistances au changement existent, même quand on suit une direction désirée et revendiquée par l’équipe
  • le changement ne se produit jamais à la vitesse escomptée
  • l’échec est inévitable et nécessaire
  • le consensus est impossible au-delà d’une certaine taille d’équipe
  • le projet de « libération » doit être porté par la plus haute autorité de l’entreprise

Réfléchissant aux bases du nouveau modèle, j’ai déterminé les freins qui m’empêchaient de lancer une transformation majeure. Il me manquait un peu d’audace pour lancer définitivement le projet.

Après avoir suivi de nombreuses conférences sur le sujet de l’auto-organisation, le déclic a eu lieu à la lecture de Reinventing Organizations , de Frédéric Laloux.`

Il existe de nombreuses restitutions de lecture de Laloux, un site dédié et une communauté active. Je rappellerai simplement les trois piliers sur lesquels refonder une organisation :

  • une raison d’être évolutive (pourquoi existons-nous en tant que collectif ?)
  • l’auto-organisation (comment fonctionnons-nous ?)
  • la recherche de la plénitude (comment chacun peut-il s’épanouir ?)

Au début de l’année, j’ai proposé un plan à notre directeur régional

  • lancer rapidement un séminaire collectif visant à poser les bases d’une transformation selon ces principes
  • fixer arbitrairement une base économique que l’équipe s’engagerait à tenir.
  • en échange de ce cadre imposé « d’en haut », j’ai demandé l’autonomie complète de décision sur la façon de nous organiser et de prendre nos propres décisions. Je lui ai présenté à cette occasion ma vision de développement, mes rêves pour l’organisation et l’évolution humaine de l’équipe.

Trois mois après, la transformation était lancée selon les bases d’une organisation Opale.

J’ai annoncé le projet à l’équipe en avril 2017, lors d’une réunion extraordinaire. Un mois après, nous organisions le séminaire de lancement, sur la base du volontariat. 85% de l’effectif était présent. Désireux de fonder notre action sur la base des besoins de ceux qui nous font vivre, nous y avions invité des clients. L’animation du séminaire a été confiée à une société spécialiste en Renouveau, et les premières règles de groupe proposées à titre d’expérience.

Depuis, nous fonctionnons en saisons de 6 semaines, avec une démarche inspirée des méthodes agiles dans son fonctionnement et sa terminologie. Au début de chaque saison, des équipes se créent autour de sujets identifiés dans un « backlog ». Je ne suis plus un dirigeant, mais le « product owner » du projet, chargé d’accompagner les décisions en rappelant les règles, et explicitant les challenges.

Voici les règles de notre nouvelle organisation :

  • l’agence doit respecter le cadre économique imposé par le groupe
  • la satisfaction client ne doit pas diminuer
  • toutes les décisions se prennent via l’advice process
  • chacun met l’effort qu’il veut dans la démarche
  • toute initiative s’accompagne de son critère de succès
  • chaque challenge est traité par une équipe de 2 à 4 personnes
  • TOUT LE RESTE EST LIBRE

Parmi les challenges déjà traités :

  • comment enrichir le suivi de service client ?
  • comment mieux nous connaître les uns les autres ?
  • comment faire participer l’équipe à la démarche commerciale ?
  • comment revoir le procédé de réévaluation salariale ?
  • comment intégrer un nouveau membre de l’équipe ?

J’ai été surpris de voir la vitesse à laquelle l’équipe s’est emparée de la démarche. De nombreuses initiatives ont été prises dans les règles et il en résulte un rafraîchissant vent de liberté !

S2 2017 (20 personnes) : L’épreuve du feu

Nous observons déjà quelques résultats, dont le plus immédiat a été notre attractivité auprès des candidats à l’embauche que nous rencontrons.

Cependant, tout reste à faire. Le management hiérarchique étant supprimé, il nous reste à étudier les protocoles de gestion de conflits, les modes de communication, les rituels de célébration, les mécanismes de gestion des crises, l’aménagement des futurs locaux,… Notre backlog compte près de 50 sujets à couvrir ensemble et l’aventure ne fait que commencer.

Avis aux Middle Managers

Je ne suis pas dirigeant ni actionnaire de la société. Dans Reinventing Organizations, Frédéric Laloux pointe la nécessité que la démarche soit soutenue au plus haut niveau de l’entreprise. Cependant, nous avons réussi à au moins démarrer la démarche. A ceux qui souhaitent avancer de la même façon, voici quelques retours d’expérience, à mon avis nécessaires à intégrer :

  • assurez vous de d’abord répondre aux besoins de votre équipe : prenez leurs avis et acceptez-les comme votre vérité
  • cherchez les limites possibles à votre action et sécurisez un périmètre de liberté en l’actant avec vos supérieurs
  • communiquez sur ce que vous faites
  • mais agissez avant de communiquer

Le point 2 est le plus important si vous ne pouvez pas vous permettre de perdre votre emploi.

Remerciements :

  • Charles Mauclair pour m’avoir mis « Liberté et Cie » dans les mains au bon moment
  • Yasmine Ben Brahim (Aepsilon) pour son temps et son ouverture
  • Angélique Gluard pour m’avoir parlé du travail de Frédéric Laloux
  • notre client MACIF qui a accepté de participer à notre séminaire de lancement
  • Cédric Bodin, Juline Jourdain pour leur accompagnement
  • tous les membres de l’équipe pour avoir adhéré au projet et pour le porter désormais
  • tous ceux qui ont nourri la réflexion depuis plus de deux ans, et se reconnaîtront

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